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掘金發(fā)現(xiàn)

    何曾擁有一家不良資產(chǎn)投資管理公司。他投身到這個跟金融、投資管理、信用、法律都有些相關(guān)的行業(yè)，十分滿意，因為在這里才有全盤的戰(zhàn)略感。

    最初是由臺灣來大陸投資的朋友提起國有資產(chǎn)管理公司不良資產(chǎn)債權(quán)包的發(fā)售有如甩賣殘貨，其實這個產(chǎn)業(yè)在國外是由專業(yè)商賬追收或購置公司來運作的，相當(dāng)?shù)某墒?。何曾很快隨朋友遠(yuǎn)至東北，開始實地考察，觀望別人的運作，對四大公開處置市場進(jìn)行一定的分析，他是很敏銳的，馬上認(rèn)清這是準(zhǔn)入度正好適合自己，自己也樂于投身的事業(yè)，不存在太多資歷和個人能力的局限，也不需要強烈的路徑依賴，更不會有太多的群起仿效，有可能是他個人事業(yè)的轉(zhuǎn)機。

    “良”與“不良”是相對的。國有銀行的不良資產(chǎn)要退出，而退出的這些資產(chǎn)對于國有經(jīng)濟(jì)而言，就是“不良”資產(chǎn)。然而它們并不是沒有價值。這里的“不良資產(chǎn)”不是金融學(xué)定義的不產(chǎn)生現(xiàn)金流的資產(chǎn)，退出的這部分國有資產(chǎn)有的本身就是有現(xiàn)金流的資產(chǎn)，只不過由于無效率或低效率要退出，才被視為待處置的“不良資產(chǎn)”。有很多資產(chǎn)是有價值的，并且，對于不同的投資主體而言，價值大小也不盡相同，何曾認(rèn)為自己就是這樣一個價值發(fā)現(xiàn)的主體，應(yīng)時代而生。

參與

    初期囿于資本，何曾僅有50萬元能夠調(diào)度，必須有人合作，于是五人合股即成，買到當(dāng)?shù)氐囊粋€不大的債權(quán)包，成立公司經(jīng)營。這個債權(quán)包只能交由當(dāng)?shù)厝舜蚶?，稍事停留，何曾回到南方。這個資產(chǎn)包交由別人來操作。后來證明并不成功，不得不在兩年內(nèi)任由別人操作，進(jìn)程緩慢，資產(chǎn)回收率低，現(xiàn)金回收更低。被迫做了分割，何曾回收了些經(jīng)驗和運作思路。奠定了這樣的基礎(chǔ)——合股買資產(chǎn)包，組織人手處置，何曾自己就可以暫且置身在外，掌控全局，調(diào)配資金。單包回收資金每次按比例(而不是按實際發(fā)生額)提取處置成本后立即結(jié)算給股東，不作積累、不作盈余分配——這典型的合伙制經(jīng)營，甚至連經(jīng)營都不算，形同一單接一單的委托，恰恰給何曾帶來了信心和可靠的原始積累。

    何曾依然專注于國有資產(chǎn)管理公司向社會發(fā)售的資產(chǎn)包，包括貸款本金和利息，還包括房地產(chǎn)等不動產(chǎn)組合。隨后何曾接連買下四個債權(quán)包，其中的一個又是由競買人手中轉(zhuǎn)來，在經(jīng)過快速分解、由股東提供人員負(fù)責(zé)后，取得了預(yù)期效果，股東們都賺到滿意，何曾對自己涉足的不良資產(chǎn)投資管理越來越滿意，開始考慮不良資產(chǎn)的持續(xù)經(jīng)營。

    將債權(quán)包買得足夠大，債權(quán)足夠多，一個公司就可以做下去了，做也做不完，用的是已有模式，追加一個現(xiàn)場條件和一個有限公司的外殼，就成了一個能夠可靠經(jīng)營的事業(yè)，不是嗎？

    何曾趕在國有資產(chǎn)管理公司處置政策性債權(quán)包的尾聲，對一個低成本的債權(quán)包進(jìn)行分析調(diào)查后決定參與競買。此時比以往參與者更多，多種競爭手段在幕后和前臺都起到作用，最后何曾奮力一搏，在邀請招標(biāo)會上以2 000萬左右拿下這個價值13.8億的資產(chǎn)包，競得后現(xiàn)場就有人愿意加價200萬受讓，可只有何曾明白已付出的成本遠(yuǎn)不止競買價格，對待這份不良資產(chǎn)包幾乎有珍藏起來的心情，怎能讓給他人？

    競得后的籌資過程備嘗艱辛。考慮到資金實力，何曾想用對方以現(xiàn)金入股，自己保留處置權(quán)，占個小股份，按比例分成的模式，但對方考慮的是風(fēng)險，要求何曾必須有現(xiàn)金投入。原有的股東開始解體，何曾只有緊急尋找伙伴，四處奔走，同時后備了幾個放高利貸的坐在門外，否則繳款期一過，連競買押金都會被收走。后來起到?jīng)Q定作用的還是原有的合伙人，從外部調(diào)進(jìn)款項，幫助何曾繞過了融資陷阱。

深度參與

    公司的運作從2006年10月開始，同時操作的四個資產(chǎn)包，包括從長城受讓的這個最大的資產(chǎn)包，從華融公司受讓的兩個單筆債權(quán)和一個從信達(dá)公司受讓的六戶債權(quán)。但持續(xù)經(jīng)營大都體現(xiàn)在長城這個碩大的債權(quán)包上，包括273個案件、500多個債主、債務(wù)人和兩個不動產(chǎn)組合。何曾終于成為某投資管理公司的董事長，在繁華區(qū)域的高級寫字樓完成角色轉(zhuǎn)換，讓資金在這里中轉(zhuǎn)分流，坐擁在不良資產(chǎn)中掘金的夢想。

    公司成立后他率先進(jìn)行的不是對資產(chǎn)包追收處置，而是轉(zhuǎn)身設(shè)法整頓股權(quán)結(jié)構(gòu)。當(dāng)其中一個大股東提出對公司業(yè)務(wù)實施監(jiān)督時，他拱手捧出占到該股東出資額50%的利潤，打發(fā)他立即退股了事。另有三個小的出資人，先就跟他們聲明有較高的回報，但必須全權(quán)委托何曾來處理——公司的大門都不要進(jìn)。最后，剩下了最大股東和他自己，他是公司的董事長，直接掌管著公司，對方派駐總經(jīng)理和一個老成的行政人員。

    這位總經(jīng)理是個典型的和解派，希望在和諧的氛圍中達(dá)成兩相情愿的債務(wù)解決辦法，這一點也真的在以往的兩個債權(quán)包的處理中運用自如。但現(xiàn)在，已有十年以上歷史的積案，何曾認(rèn)為動輒談和解，法院的執(zhí)行手段不甚發(fā)揮作用，只有便宜了債務(wù)人。同時，面對遍及十幾個縣市的債務(wù)人及資產(chǎn)，也需要在全面調(diào)查其經(jīng)營和資產(chǎn)狀況后才有辦法談和解。何曾的見解是對的，只是意見分歧到后來變成互相攻訐，總經(jīng)理帶著他的行政助理和大股東的參與熱情憤而離職。但最大股東的資金盤桓在其中又有相當(dāng)?shù)臅r間，因為在最大股東不再參與管理后，何曾給對方簽訂的是固定回報協(xié)議，30%的固定回報無法按期支付，累積起來更不可能用現(xiàn)金支付，待到有一處處置回來的房產(chǎn)權(quán)屬辦理清楚后，何曾才能在十幾個談判回合中實施他的計劃。即便付出比原始投資多一倍的代價，也要終結(jié)合股生意，變成自由駕馭的個人公司。

    在是分是合的問題上，何曾初期極富合作精神，謀求各種各樣的合作，他在這個極端上成功，但不認(rèn)為那是成功，只認(rèn)作權(quán)宜的辦法； 所以機會來的時候，掉頭就走另一個極端，付出算也算不清楚的代價，不計較風(fēng)險，也要獨立起來，包括資本和管理的獨立。但是獨立后的何曾并不強壯，真正形成了尾大不掉的局面。

無規(guī)則的深度參與

 挖沙不止

    何曾的公司在處置不良資產(chǎn)上首先是處理法律事務(wù)，公司基本成員是法務(wù)人員。債權(quán)文件經(jīng)過內(nèi)部整理后，正式開展工作。開展資產(chǎn)調(diào)查，調(diào)閱權(quán)屬登記、工商登記資料，進(jìn)行債權(quán)公告、通知，在法院申請債權(quán)主體變更，申請財產(chǎn)保全、強制執(zhí)行，與某些債務(wù)人達(dá)成和解協(xié)議和按約定履行。對可追索的財產(chǎn)，要處分動產(chǎn)和不動產(chǎn)抵押物、查封、扣押、凍結(jié)債務(wù)人財產(chǎn)和變現(xiàn)求償，追加債務(wù)人，尤其是追加自然人為被執(zhí)行人，對未起訴債權(quán)進(jìn)行訴訟、考慮調(diào)解，對執(zhí)行異議、再審案要聽證、應(yīng)訴，陪同法官去現(xiàn)場。這些工作是專業(yè)法務(wù)人員的日常工作。公司法務(wù)，需要反復(fù)調(diào)查債務(wù)人的資信、財產(chǎn)，跟法院一個程序又一個程序地跟進(jìn)，周到地配合，深入剖析不利于執(zhí)行到位的障礙，追加人力、物力去積極化解。所有法律工作雖然龐雜，卻都是斷續(xù)而進(jìn)，可以交叉進(jìn)行。何曾一會兒想人員不夠，一會兒又要節(jié)省固定開支，人員就沒有穩(wěn)定過。

    顯然，這么多的案子必須向外部委托。聘用律師來公司成本太高，只有將個案委托給律師。律師需要辦案有效果，有高比例的回報。律師不會細(xì)膩地膠著在一個不良資產(chǎn)案上，律師作風(fēng)是激進(jìn)的，狂風(fēng)掃落葉將表面資產(chǎn)清理后，刮走豐厚的分成，還是留下未結(jié)事項給公司來做。何曾不再信任律師來處置不良資產(chǎn)——他們太揮霍。

    委托其他團(tuán)隊做，他們曾有各種關(guān)系和手段，興沖沖直奔有資產(chǎn)的案子而去，有的在法院被訴訟、再審、執(zhí)行異議程序纏住，將到手的利潤分成拿不到；有的動用法律外力量威脅、利誘，遇到麻煩就忙不迭要脫干系，還可能送給一張委托追討協(xié)議給法院作證據(jù)——對第三方責(zé)任、不利后果應(yīng)由委托人承擔(dān)。何曾的人員返身又要為他們收束尾巴。

    委托給別人，圓滿成功的案例是這樣的：能夠干凈利落處理案件的團(tuán)隊合作，集合了律師、有關(guān)系的人、掌控債務(wù)人內(nèi)情的人，還有領(lǐng)導(dǎo)者。選準(zhǔn)高價值目標(biāo)，做詳細(xì)的獵捕式預(yù)案并由領(lǐng)導(dǎo)者作出判斷，按照計劃迅速行動，不糾纏于細(xì)節(jié)，在短期內(nèi)完成，一個案子實現(xiàn)最優(yōu)回款受償。面對這種優(yōu)化方式，何曾看到的是“他們有關(guān)系，才快！”哀嘆“我們是做不到。”既不能、也不愿去深一層考慮這是否是追收不良資產(chǎn)應(yīng)有之義，自己的公司追收又有哪些應(yīng)當(dāng)調(diào)整。

    多年的債權(quán)追討的最大的外部支持來自司法系統(tǒng)，大多數(shù)是法院的執(zhí)行。銀行形成的不良資產(chǎn)雖然法律關(guān)系清楚，債權(quán)債務(wù)關(guān)系明確，但當(dāng)債權(quán)人由國有經(jīng)濟(jì)變?yōu)槊駹I機構(gòu)，成為權(quán)利人民間主體后，請求法院加大執(zhí)行力度被認(rèn)作利用有限司法資源推助暴利經(jīng)營。對行政機關(guān)國有資產(chǎn)的追索，不被支持，對其他民事主體的追索只有消極應(yīng)對。法院從司法中立立場換位到國有資產(chǎn)的保護(hù)者，在訴訟中判決資產(chǎn)的受讓無效，行政機關(guān)、事業(yè)單位免責(zé)，國有公司只承擔(dān)部分責(zé)任，在執(zhí)行中不作債權(quán)主體的變更，不采取強制措施，司法權(quán)完全讓位于行政干預(yù)，任由債務(wù)人逃脫、資產(chǎn)惡化，都是難以化解的法律障礙。

    在一個以法務(wù)人員實踐為主的公司，如何與法院打交道，公司有多大力度的支持，投入多少資源，就會有多少助力。有關(guān)執(zhí)行制度尚不健全甚至存在多方障礙的環(huán)境中，不但要運用法律的明文規(guī)定，還要適應(yīng)司法中動輒以司法政策為回避理由的不公正、不作為。這一問題是資產(chǎn)包的處置的法律環(huán)境問題，必須面對，經(jīng)營者的責(zé)任也必須傾注全力解決。無法提升中國的法治水平，但造就一個相對有利的小的執(zhí)法環(huán)境是做得到的，何曾嘗試過與法院建立良好的溝通，但時間持續(xù)過長、法院又過于分散，以他多是躲在幕后的手段，加之愈來愈認(rèn)為投入與產(chǎn)出不匹配，他沒能像別的債權(quán)包處置人一樣打通這個關(guān)節(jié)。他在這個形同經(jīng)營生命線的戰(zhàn)場上用錯誤的方法，又陷入錯誤的認(rèn)識。

    其次是債權(quán)包的管理理念問題。不良資產(chǎn)一個重要的特征就是“冰淇淋效應(yīng)”，加速蒸發(fā)，即時間越久，價值流失就越快。這樣，必須提高處置效率。何曾從不相信這所謂規(guī)律，對不良資產(chǎn)的性質(zhì)是什么，是沙子還是金子一直在爭辯，不良資產(chǎn)是金子，變成沙子，也會沙子里埋藏著金子。他不想漏掉一個案子，對某些案子無論花費多少代價，也矢志不渝。甚至決定要將275個案件全面鋪開，實行地毯式的調(diào)查，毫無例外地做全方位的追索，深度挖掘。

    公司處置不良資產(chǎn)進(jìn)展緩慢，主要原因還在于長期缺乏該領(lǐng)域的專業(yè)人才。通常加快不良資產(chǎn)上附著的良性資產(chǎn)的隔離，最快速地剝離現(xiàn)有，才是主導(dǎo)方向。隨后對已剝離的不良資產(chǎn)再有兩番梳理，就需靜置在一邊，再行整體處置了。這是收購不良資產(chǎn)方的基本共識，不管他們是自行處置還是轉(zhuǎn)包、委托甚至擱置。但何曾也無視這原則，他同意快速剝離，卻更在意那剝離后的殘值，想象沙子里還埋藏著金子。

    表面的剝離有大量的工作要做，以投資和管理不良資產(chǎn)為主，在處置不良資產(chǎn)過程中，除直接收回現(xiàn)金實現(xiàn)債權(quán)以外，無法像銀行一樣審慎接收抵債資產(chǎn)，而是盡量聚攏抵債資產(chǎn)，再行注資盤活，例如房地產(chǎn)或資源型企業(yè)發(fā)生的稅費、土地補償金、重組安置等。資產(chǎn)管理的核心是以提高重組、追加投入方式重整部分不良資產(chǎn)，使之向良性資產(chǎn)轉(zhuǎn)化，成熟后以良性資產(chǎn)的重估價值在市場變現(xiàn)。在這一過程中，法務(wù)人員依法律程序?qū)⒉涣假Y產(chǎn)的性質(zhì)轉(zhuǎn)換，權(quán)屬做變更，其后，現(xiàn)金再投入，管理、財務(wù)人員的直接介入都是不可或缺的。它的管理職能同樣牽涉到更廣的層面，包括個案追收生命周期監(jiān)控，追討效應(yīng)遞減的應(yīng)對策略等等精細(xì)化的管理，但無論對人的管理還是對資產(chǎn)的管理，何曾不會放手別人指派，他喜歡從老板到一線員工的透明感。

    再次是如何在另一個成本基礎(chǔ)上工作。2 188萬元的歷史成本只是業(yè)務(wù)基礎(chǔ)成本，引入公司經(jīng)營，以這個資產(chǎn)包為標(biāo)的的不良資產(chǎn)的成本有多重計量和評價方式。靜態(tài)地計量，包含不同層次。購置成本包括前期調(diào)查費用、資產(chǎn)包的競買費用、成交金額。處置成本包括直接的司法成本，如訴訟、執(zhí)行費用、調(diào)查、追索費用、分?jǐn)偟钠渌芾碣M用，還有融資發(fā)生的大量的財務(wù)成本。動態(tài)地觀察，成本中由于不斷追加投資用于股權(quán)調(diào)整、債權(quán)的良性轉(zhuǎn)化、關(guān)聯(lián)項目支出、公司運營支出，融資成本增加，財務(wù)費用一再上升。何曾只將部分收益和部分費用交給財務(wù)核算，測算單個資產(chǎn)包或單個地區(qū)的投入產(chǎn)出比都是自添煩惱，他嘗試過，馬上放棄。何曾應(yīng)對的辦法是徑直在匡算的歷史成本上加2%，作為每年的處置成本去思考問題和討價還價。

    另一個成本基礎(chǔ)的意義還在于，比之于小的團(tuán)隊工作，以公司運作，必須有龐大的固定開支用于辦公消費，而這種開支本來可以用在經(jīng)營生產(chǎn)上，如直接增加傭金、獎勵、報酬提高工作效率，或直接增加對外交往、對外協(xié)作的費用，壓縮案件在經(jīng)辦環(huán)節(jié)的滯留等。

    那么，另一個成本基礎(chǔ)之上的來源呢？主營業(yè)務(wù)，有很大部分是非現(xiàn)金資產(chǎn)，執(zhí)行或和解的現(xiàn)金收入?yún)s是臨時的、偶然的，與費用開支不對稱。為了維持公司每年一百五十萬左右的費用支出，何曾必須在公司體外弄錢，或以資產(chǎn)變現(xiàn)，這兩點賦予“另一個成本基礎(chǔ)”以辛酸的內(nèi)容——何曾要不停地先掏錢補充公司流動資金，再來期待不定期的收益。

    在追收清理中，何曾在處理這275戶的債權(quán)包上，以公司建制運作，賦予自己上述職能，有順利實現(xiàn)成功處置的項目，更多的是面臨處置、管理難題的項目。從以個案小組為主的處置到公司規(guī)模經(jīng)營是個全新的過程，如果沿用原有的不良資產(chǎn)處置模式，何須設(shè)立公司？如果設(shè)立公司，原有的個案小組的分工明確、高效率、低成本應(yīng)當(dāng)在公司中繼續(xù)保持，發(fā)揚光大，才是良策。何曾恰恰失誤在沒能保持不良資產(chǎn)專案小組的高產(chǎn)出、高效率、低成本，事實上他完全可以將這一部分投入直接追加到法院、有關(guān)行政部門，更順利地實現(xiàn)收益，實現(xiàn)在他心中念念不忘的“不良資產(chǎn)就是為了效益最大化”。

    何曾的控制、他的決定逐漸變?yōu)槭湛s預(yù)算、縮減尺度、減輕力度，對待事情惡化無可奈何，最終在關(guān)鍵問題上都不能突破。無所建樹，更令自己身心疲憊，但想到有些企業(yè)股權(quán)資產(chǎn)，擁有幾處房地產(chǎn)的積累，他已經(jīng)似有若無地在放手，放任這不良資產(chǎn)繼續(xù)其無序的進(jìn)程。相反，他在其他的方向更有興趣，惡性循環(huán)下，要維持、持續(xù)經(jīng)營只有想到其他出路。在這里，何曾沒能最后勝出。

    他開始其他投資事項，投機事項也不能少，非法吸存、高息放貸、地下錢莊的融資、結(jié)算、利用票據(jù)融資吃利差、標(biāo)會、將短期資金投入長期放款的高利貸，就成為考慮的經(jīng)營內(nèi)容。盡管他沒有每一項都去嘗試，有些機會為時過晚，在低息高利放貸方面還是有了自我循環(huán)能力的。從前是為了平衡費用開支，現(xiàn)在可以成為主業(yè)外的經(jīng)營方式，他為自己設(shè)定的陷阱，深不可測。

    四大國有資產(chǎn)管理局投資公司的設(shè)計壽命是十年，何曾的顧問曾給他測算的不良資產(chǎn)集中處置期只有三年，公司的這項主營壽命期是四年。后來何曾的公司早已脫離了這項工作應(yīng)有的生命周期，變成欲罷不能。沒能在債權(quán)清理中有清晰的進(jìn)展，計劃安排無法實現(xiàn)，大力推進(jìn)達(dá)不成預(yù)期效果，現(xiàn)金投入和費用支出無法與產(chǎn)出相比，也更無法去比較。清理、追收這一堆不良資產(chǎn)只有無限期推延。

終 結(jié)

    對于以處置資產(chǎn)包為主營的運作，何曾的公司發(fā)生了如下問題：

1.因為要收益通吃，要獨自經(jīng)營，不搞同一層次的合股、合作、股權(quán)置換分成，只有自行承擔(dān)全部經(jīng)營風(fēng)險。

2.因為要求控制權(quán)，買到資產(chǎn)包后，還沒有來得及追收，就追加資金，以高額回報換購股權(quán)，剔除分權(quán)制約因素，造成管理和高層參與的“真空”

3.未能建立公司運行下有效的不良資產(chǎn)債權(quán)包處置模式，僅有少量承包、對外委托、分項目出售，處置效率低下。

4.不良資產(chǎn)價值在流失而不認(rèn)可，處置策略一成不變，幾至缺乏正常理性思維。

5.對最重要的協(xié)作方，不能投入最重要的力量和最大量成本，導(dǎo)致執(zhí)行力不足。

6.對外協(xié)作關(guān)系不緊密，沒有多樣化的追收渠道，追收只能依賴公司內(nèi)部人員的常規(guī)操作。

7.公司靠人在做事，可是沒有穩(wěn)定的團(tuán)隊，沒有人力資源優(yōu)勢，甚至核心法務(wù)人員的作用都無法發(fā)揮。

8.未能適應(yīng)司法環(huán)境的變化，將有限司法資源合理利用，導(dǎo)致新的訴訟案敗訴，舊的執(zhí)行案遙遙無期。

9.成本集中且迅速增加，吞噬收入，盈利與否永遠(yuǎn)是未知的。

10.主營業(yè)務(wù)單一，管理弱化，時常閑置部分資源，造成浪費。

11.由于觀念不同，良性資產(chǎn)無法納入公司經(jīng)營，公司只在不良資產(chǎn)中打轉(zhuǎn)。

12.缺少使優(yōu)良資產(chǎn)持續(xù)經(jīng)營獲得盈利的能力，優(yōu)良化后如果沒有立即變現(xiàn)，只有擱置。

13.其他投資分散，累積的損失相當(dāng)可觀，消耗公司利潤。

14.對不良資產(chǎn)處置各有不同，同行難以了解，成果和收益無從比較，感覺遲鈍。

15.不能認(rèn)識和順應(yīng)不良資產(chǎn)的處置周期，被迫拖延到已無方向感。

    有這些痼疾， 對于一家單一化經(jīng)營公司來說，不僅不能顧及到盈利，未來如何生存都是難題。高風(fēng)險、違規(guī)經(jīng)營、偷逃稅款以及資產(chǎn)包的持續(xù)惡化，費用無從彌補，使得何曾最后將公司空殼化，本人也不再出現(xiàn)。

    在何曾對不良資產(chǎn)的經(jīng)營中，資產(chǎn)管理多側(cè)面地反映出它的魅力、它的風(fēng)險，不良資產(chǎn)管理有成熟的內(nèi)在規(guī)律可循，如果棄之不顧，潛在風(fēng)險就會無限放大，以至顛覆整個進(jìn)程。

    中國的民間資產(chǎn)在投資管理中還處于粗淺階段，極易受政策波動的影響。不僅經(jīng)營無序，投機色彩濃厚，還有許多非法性，減緩了產(chǎn)業(yè)化腳步，直接觸犯行政管理、司法部門的規(guī)制，形態(tài)虛弱，風(fēng)險來臨就會四面圍合，從不良資產(chǎn)到自身的資產(chǎn)變作不良，只有一步之遙。

    資產(chǎn)的優(yōu)良化，是資產(chǎn)管理者的成就，是企業(yè)正當(dāng)?shù)睦麧檨碓础＜葷M足政府政策導(dǎo)向，也是各個受益方的福祉。將資產(chǎn)包交由民間主體處理，從而最終凈化經(jīng)濟(jì)糾紛，重新分配社會資源，是金融資產(chǎn)打包處置初衷，它造就了何曾之類的專門投資管理公司，可是只有公司本身的合乎規(guī)律的經(jīng)營才能找到更大的生存空間，以掘金的態(tài)度對待一定時期內(nèi)特定的不良資產(chǎn)資產(chǎn)是可行的，超過了這限度，挖到的只有沙。在紛繁的投資管理產(chǎn)業(yè)中，被風(fēng)險哺育但沒有長大，何曾此番經(jīng)營只幻化作實體投射的一個影子。